一、全過程控制原則
包括源頭、生產控制、末端，源頭控制即制定油墨含量限值，生產過程控制即制定印刷包裝生產管理要求，末端控制即制定有組織排放和無組織排放限值。
二、差異化原則
包括工藝、時間、技術、區域，工藝差異即工藝之間、承印材料之間的差異，時間差異即現有企業與新建企業的差異，技術差異即源頭控制與末端控制的差異，區域差異是指重點區與非重點區的差異。其中，工藝之間的差異www.ltpp.com.cn主要指柔印、凹印、膠印、網印以及復合工藝vocs排放濃度限值的差異，承印材料的差異則主要指透氣承印材料與不透氣承印材料的差異，這直接關系到源頭控制的要求，即實施水性化的可能性。
三、指向性原則
即VOCs控制指標主要指向使用量大、毒性大和光化學反應活性強的物質，如苯、甲苯、二甲苯、總VOCs等的排放限值。
四、可行性原則
包括最佳可行治理技術和最佳清潔生產技術。可見，軟包裝行業VOCs排放控制刻不容緩，軟包裝企業趕緊行動起來，否則只能在行業的新一輪洗牌中面臨被淘汰的命運。明榮印刷認為印刷操作前因須知決策的六項原則
慕明宜 ·日期：2005年5月18日　　· 來源：科印傳媒

【科印網報道】決策是管理的重要職能，是企業經營者競爭策略和能力的體現。決策成功，企業得以發展；重大決策成功，企業可實現跨越式發展；而一旦決策失誤，企業輕則遭受經濟損失，重則有被毀掉的危險。所以說，決策好壞，關系一個企業的生死存亡。一般來講，決策應堅持以下6個原則。

科學性原則

科學性原則要求決策事項在客觀上、技術上是可能的；在經濟上、發展上是有利的；在實施上、建設上是可行的。要做到這些，必須進行認真的調查研究、綜合分析和全方位的科學論證。

有家集體企業，1995年貸款投資幾百萬元進行產品結構調整，由印刷零星活件轉向大批量書刊印刷。企業的生產硬件改善了，規模變大了，但由于書刊活件的奇缺、資金的匱乏、技術的落后，最終難與實力雄厚的大企業抗衡而陷于困境。這家企業決策失敗的主要原因，是決策者僅憑決心和信心拍板，對競爭激烈的書刊印刷市場缺乏認真細致的調查研究。

在同一地區，陜西省印刷廠于20世紀90年代初兼并了一家小企業。他們利用被兼并企業的場地作為投資，聯合省內幾家大型卷煙廠和一家投資公司組建了股份制公司。公司主導產品是煙標，活件由股東煙廠提供，資金由參股企業籌集，技術和管理資源依靠本企業的優勢。由于產供銷都有了保證，10年來這個跨行業聯合省內6家法人單位、按照現代企業制度模式運行的陜西金葉股份有限公司，運作規范、管理科學、活源充足、技術先進、效益可觀。陜西省印刷廠這步重大決策之所以成功，就是在決策之前，進行了一系列全面深入的市場調查、詳盡周密的可行性論證，并對可能出現的每一個問題都提出了相應的對策，在實施中盡可能地將“可能性”轉化為“現實性”。

超前性原則

沒有超前性原則，不稱其為決策。超前性就是要對形勢和事物的發展有相對客觀的估計，搶先一步決策，從而贏得發展的商機。

上海印刷三廠于1998年就瞄準郵電系統對磁卡的巨大需求，率先涉入IC卡市場領域。經過幾年的發展，到2000年該廠產品已占據全國電信卡卡基市場份額的60%。上海印刷三廠產品轉型獲得成功，得益于其對市場的敏感和前瞻性眼光。

陜西安康天寶實業有限公司的前身是安康美國英思科MX6印刷廠，由于長期以來印刷活件不足，沒有大的發展。1998年3月完成股份制改造后，安康天寶實業堅持一業為主、多種經營方針，因地制宜創辦了多個經濟實體，走出了一條多元發展之路。他們根據當地秦巴山區野生葛根資源豐富的優勢和葛根素注射液社會需求大增的市場前景，于1998年投資了葛根素中間體項目。3年后，該項目的銷售額和利潤已占全公司40%之多。2001年，安康天寶實業又瞄準當地漢水流域盛產黃姜的資源優勢，新上了年產210噸皂素、60噸雙烯的生化項目，目前這個項目已形成了年銷售額6000萬元、利稅1100萬元的規模生產能力。當地一些企業看到安康天寶實業開發三產的廣闊前景，也仿效實施，但為時已晚，慢了半步。

審慎性原則

書刊印刷企業有著獨特的設備、技術和管理優勢，應當把發展的重點放在印刷這一主業上。如果貿然涉足陌生領域，有可能會因不熟悉新領域的運作規律而半途而廢，使投入的資金付諸東流。對于大型書刊印刷企業來講，如果弱化印刷甚至拋棄印刷，就等于撿了芝麻，丟了西瓜。

有家中型書刊印刷企業，任務還算飽滿，質量也比較穩定，利潤逐年增長，企業穩步發展，在當地企業中算是出類拔萃的佼佼者。在延伸印刷領域、開發三產方面也取得了一些成功，但開辦制藥廠卻值得商榷。印刷行業與醫藥行業的人才、技術差之千里，企業原有的資源無法利用；醫藥行業的生產安全、環保條件十分嚴格，申辦營業執照、特種行業許可證又有一系列規定。若兼并瀕臨破產的縣辦小制藥廠，其技術和藥品質量又難以與實力雄厚的先進企業相提并論，很難創出名牌。現在評論這個決策項目是否成功還為時過早，但決策進入一個新的領域，必須十分慎重，找準切入點。沒有主攻方向，給人的印象只能是金玉其外，敗絮其中。

對于企業兼并、規模擴張等重大決策同樣要慎之又慎。像巨人、愛多、太陽神、亞細亞等顯赫一時的企業集團，最后慘遭敗局就是因為攤子越鋪越大，擴張與資金、管理等發生尖銳矛盾，又無應對之策，結果使新的投資打了水漂，也損害了原有企業的規模效益。有家書刊印刷企業本身的生產任務就不足，人員富余，設備閑置，卻花幾百萬元兼并了一家小企業，又花幾百萬元進行了技術改造。他們的初衷是在城市開辟一個窗口，引來大量的客戶和活源，達到優勢互補和雙贏，但因資金匱乏、設備更新慢、活源奇缺以及管理和技術上的不適應，最終導致經營上的舉步維艱。

決策必須審慎，特別是涉足陌生領域、企業擴張、重大投資以及風險性大的決策更應審慎。一旦失誤，就會給企業造成致命的打擊。

透明性原則

透明性原則是指決策的事項要讓員工了解、參與，實施民主決策，充分發揮集體的力量和智慧。增加決策的透明度，就能最大限度地保障決策的正確性。這一點，對于決策是否成功至關重要。

國營五二三廠是20世紀60年代三線建設時期的戰略印刷廠，工廠遠離城鎮，距省會西安150公里，交通不便，信息不靈，生產成本高，經營條件差。但這個廠的歷屆領導班子始終依靠職工，定期召開黨、政、工、團聯席會議，對需要決策的事項進行討論，聽取意見；涉及重大問題決策時，有專門機構調查研究后提出初步方案，提交工廠管理委員會或職工代表大會進行審議決策。這些措施激發了職工當家做主的積極性，決策一旦通過，他們便自覺地去執行，使決策產生了應有的效果，促進了企業穩步發展。

法制性原則

我國實行市場經濟的時間還不長，許多配套的法律、法規還不完善，公平、有序的競爭秩序還未形成，市場經濟的滯后性、盲目性、對生態環境的破壞性等弊端尚未得到有效控制，容易導致拜金主義、惟利是圖、假冒偽劣等社會毒瘤的滋生和蔓延。書刊印刷企業也程度不同地受到腐蝕和影響，個別企業的領導被眼前的困難所困擾，被眼前的利益所吸引，忘記了還有法律、法規的約束，一有機會便盜版、盜印各類出版物，牟取私利。

增加決策的透明度，就能最大限度地保障決策的正確性

陜西漢中印刷廠原是一家國家級書刊印刷定點企業，曾被稱為是一家誠信、本分、守法的企業，生產發展速度不算很快，但還是呈上升趨勢。1999年，企業領導班子又一次調整，新官上任三把火，提出了一年打基礎、兩年上臺階、三年再展雄風的目標，在大力開拓業務時，腦海里卻放松了遵紀守法這根弦，2000年初竟與不法書商VOCS排放相互勾結，大膽盜印《辭海》一書，印數高達5000套、15000冊，成為新世紀陜西盜版第一案。案發后，企業蒙受了巨大的經濟損失和無形資產損失，短期內難以復蘇。

與此相反，在陜西一樁遵紀守法、拒絕盜印的典型案例曾在當地引起了轟動效應。1991年10月，一位客戶自稱是山西汾酒廠營業人員，來到五二三廠要求簽訂印刷汾酒商標合同，并表示先付一半錢。雖然五二三廠當時無活可干，但對這宗疑點頗多的業務進行了調查，并協助汾酒廠破獲了這起制造假名酒商標的案件。山西汾酒廠被五二三廠的誠信、守法經營所感動，主動將其酒標轉到五二三廠印制。五二三廠的這一舉動，得到上級主管部門的表彰和新聞媒體的大力宣傳，企業的信譽和形象得以增值，業務拓展不僅僅限于汾酒商標這一塊。

警示性原則

任何企業、任何經營者都不能保證所做的決策件件成功。問題在于，當決策在實施過程中明顯與市場相背離、與客觀實際相背離時，能不能及時調整和糾正；當決策以徹底失敗而告終時，能不能認真分析原因，吸取教訓，避免類似錯誤再次發生，達到吃一塹長一智的目的。

20世紀80年代后期，陜西某國有大型書刊印刷企業與西北機器制造廠聯手研制書刊平訂聯動線，由于技術、工藝、制造上的困難，研制工作進展得十分艱難，耗費了不少資金和人力，整整用了8年，才勉強研制出樣機。但由于設備本身技術性能差、缺陷多，始終沒有正常生產，員工意見很大。可雙方企業領導心態浮躁，好大喜功，采取特殊辦法使樣機通過了鑒定，經申報還獲得了國家科技進步三等獎。該產品批量生產后，相繼銷售到西安、蘭州等地的印刷企業。在不到兩年的時間里，這些售出的平訂聯動線都賣了廢鐵，給國家和企業均造成了極大的經濟損失。對決策失誤的漠然，使五二三廠以后又購買了技術性能差的河南某印機廠首批制造的無線膠訂聯動機，由于設備性能上的缺陷，不能正常開動，工廠組織技術人員進行技術改造，最終因為沒有明顯改進而被淘汰，又一次賣了廢鐵。

個別書刊印刷企業忽視法律、法規的約束，一有機會便盜版、盜印各類出版物，牟取私利

陜西某國有大型印刷企業，從20世紀80年代起先后開發了許多三產項目，其中有成功的，也有失敗的。但對一些失敗項目，如開辦農場、做房地產等，企業至今沒有認真分析失敗原因，未能采取糾正措施，以挽回部分經濟損失。一任任領導更替，一任任領導回避，使這些失敗項目的攤子仍擺在那里，使企業的財產繼續蒙受經濟損失。

企業員工由于責任心不強、操作不當，發生了質量、設備、安全事故時，一般都要按廠規廠紀予以處理，以警示全廠職工；同時還要查找原因，訂措施，補漏洞，防患于未然。如果廠長、經理們對其決策失誤也如此辦理，就會避免一次次重復的、更大的失誤，提高決策能力和水平。